Направления
Консалтинг
Бизнес-обучение
Рекрутинг
Коучинг
Развитие личности
Event-менеджмент
Поиск по сайту
Введите ключевое слово (не менее 4-х символов)
Это интересно
Выгодные решения для крымского рынка труда Проблемы с персоналом в 2016 году, прогнозы и рекомендации
Все статьи
Рассылки
|
|
Управление изменениямиЧтобы управлять процессом изменений, несмотря на сопротивление
персонала, руководителю необходимо иметь ясные цели изменений,
встроенные в стратегию развития предприятия, представлять себе этапы
внедрения изменений, «вербовать» сторонников,
продумывать специaльные «мотивирyющие»
сотрудников мероприятия и понимать, что, начав процесс изменений,
придется идти до конца.
Активное участие высшего руководства в проведении реформ
крайне необходимо, но во главе этих процессов становятся, как
правило, руководители среднего и нижнего уровней. Как бы ни
были талантливы топ-менеджеры, им все равно нужны «полевые
командиры» для продвижения своих идей до самых нижних уровней
возглавляемой ими организации.
Самая большая трудность фундаментальной трансформации
заключается отнюдь не в построении правильной концепции, не в
реорганизации основных бизнес-процессов и даже не в том, насколько
глубоко постигли искусство управления высшие руководители
компании. Ключевая задача состоит в изменении навыков и поведения сотен
рядовых сотрудников, а ее решение зависит главным образом от
спосо6ностей менеджеров среднего и нижнего звена и от их отношения к
проводимым реформам. Руководители среднего и нижнего уровней и
оказывают решающее влияние на эффективность работы всего персонала.
Успешные изменения, независимо от их масштаба, проходят ряд
этапов.
Первые четыре стадии перемен нужны, чтобы расшатать окостенелый старый
порядок.
На этапах с пятого по седьмой вводятся основные новшества. На
заключительном этапе изменения внедряются в Корпоративную культуру и
начинают укореняться.
Весь процесс проведения изменений проходит в восемь стадий.
1. Внушение людям
ощущения необходимости перемен.
- Изучение рынка и продукции конкурентов.
- Выявление и обсуждение реальных и потенциальных
слабых звеньев работы, а также основных перспектив.
2. Создание команды
реформаторов.
- Формирование группы, наделенной полномочиями, достаточными
для руководства изменениями.
- Обеспечение слаженной работы такой группы.
3. Видение перспектив и
определение стратегии.
- Создание концепции будущего с целью согласования усилий
реформаторов.
- Формулирование стратегии реализации перемен.
4. Пропаганда новой
концепции будущего.
- Пропаганда новой стратегии и концепции всеми
средствами.
- Выработка эталонной ролевой модели поведения
реформаторов.
5. Создание условий для
широкого участия сотрудников в преобразованиях.
- Устранение препятствий.
- Замена систем или структур, дискредитирующих идею перемен.
- Содействие всем, кто не боится риска, мыслит и
действует нетрадиционно.
6. Получение скорых
результатов.
- Планирование видимых всем позитивных перемен (выигрышей).
- Умение добиваться этих выигрышей.
- Моральное и материальное стимулирование тех, кто обеспечил
позитивные перемены.
7. Закрепление
достигнутых успехов и углубление перемен.
- С ростом доверия облегчается задача замены всех не
скоординированных структур, систем и политики, которые не удовлетворяют
целям изменений.
- Принятие на работу сотрудников, способных
претворить в жизнь новое видение, содействие их
служебному и квалификационному росту
- Углубление реформ с помощью новых проектов,
программ и агентов изменений.
8. Укоренение изменений в
корпоративной культуре.
- Совершенствование работы на основе обеспечения нужд
клиентов, роста производительности, улучшения стиля руководства и
повышения эффективности менеджмента.
- Разъяснение связи нового стиля работы и организационных
успехов.
- Отработка способов совершенствования руководства и его
преемственности.
Для того чтобы изменения были успешно претворены в жизнь, необходимо
следовать ряду принципов.
1.Ясность конечной цели. Когда мы планируем изменения в
организации, нужно четко представлять, ради чего мы их
проводим.
2.Раз6иение на этапы.
B случае, если руководитель уверен в необходимости изменений, наиболее
приемлем так называемый метод
«аккордеона». Процесс внедрения
разбивается на этапы, в конце каждого этапа происходит
реализация определенного «промежуточного» решения.
3.Предстартовое
напряжение. На старте перед введением изменений необходимо
создать некоторый уровень напряженности. Для формирования
потребности в новой информации требуется определенная доля
недовольства или беспокойства. Для обучения необходима
потребность в новой информации. Те, кто планирует изменения на фоне
текущих успехов, вдохновляют людей тем, что будет «еще
лучше», a недостаточную удовлетворенность объясняют высокой
планкой требовательности к себе как сильной и перспективой
компании. Нужно подчеркнуть потребность в изменениях, привлечь внимание
к препятствиям, которые придется преодолеть, и обрисовать
потенциальные выгоды, ожидающие компанию в результате реформ.
4.Распределение
ответственности и перевод общей задачи в личную,
специфическую. Признавая Необходимость изменений в организации, человек
не хочет менять что-то в своей работе. Кто-то не любит рисковать, а
изменения — неопределенность, риски. Кто-то боится оказаться
лишним, не соответствовать новой коли. Кто-то думает, что потеряет лицо
в глазах руководства. Преодолеть это помогут сторонники
изменений из аппарата управления и менеджеров среднего уровня.
Навязывать изменения резко можно только тогда, когда нет другого
выхода, когда налицо кризис или предчувствие кризиса. Однако в
большинстве случаев полезно выделить «агентов
изменений», передав им определенные полномочия на данном
этапе изменений, повысив в статусе. Эти люди смогут поставить задачи
своим подчиненным и заинтересовать их в выполнении.
5.Новая информация
— «теоретическая база».
Специально организованное обучение дает понимание обоснованности
изменений, позволяет узнать примеры из работы других предприятий,
предоставляет возможность освоить специфику работы в условиях изменений
в организации. Для осуществления инноваций обучение и
консультирование необходимы, так как без этого невозможна
полная адаптация сотрудников по отношению к нововведениям.
6. Мотивация —
это энергия изменений. Проводя изменения, руководитель
надеется, что организация будет развиваться и сотрудники будут работать
еще эффективнее. Преодолевая сопротивление, необходимо задавать новые
ориентиры, которые человек может воспринять как мотивирующие к
новым действиям. Нужно иметь в виду: работа над изменениями в
организации —это работа с мотивацией сотрудников.
B тех организациях, которые привыкли к переменам и где изменение
рассматривается как эволюция, а не как революция, вряд ли
поселятся тревога и страх. Подобные организации научились
управлять изменениями; они научились вовлекать вник всех и
каждого, научились коммуникации, узнали, как приступать к изменениям и
как их преподносить. Они превратились в обучающиеся организации.
Новый подход должны сначала принять сами лидеры, чтобы влиять и
мотивировать остальных. Они должны выражать единую точку
зрения и подавать пример правильного поведения. На каждом уровне
выявленные и подготовленные лидеры должны стать союзниками видения
будущего компании, они должны быть снабжены инструментарием,
необходимым для выполнения их миссии, и мотивированы на
удачное завершение перемен.
|
|
Ближайшие тренинги
..
Полное расписание
Выездные трениги
Все выездные
|